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杨滨:最重要的是文化适应力

“领导者不是一群鸟,而是一只鹰。他有时候会比较孤独,但他会不断奋斗。”杨滨儒雅,矜持,同时混合了上海人的精明和东北人的大气。

    跟杨滨谈话很轻松。他身上有一种知识分子常见的儒雅与矜持。不过当谈话深入进去之后,你发现他其实是个厉害的角色,混合了上海人的精明和东北人的大气。

    人们常用“一条道走到黑”来形容执迷不悟。杨滨也是认准了一条路,却是越走越亮堂。他从一名年轻有为的大学教师,到一名业绩辉煌的经理人,到今天的创业者,始终固守自己的核心定位:计算机技术与管理的结合。他在这两方面具有得天独厚的优势:本科学的是计算机,研究生学的是管理;踏入商海先后任职于优利(Unyses)、Symix和SAP,清一色的软件公司,而且是成功的知名跨国企业,可以说既有理论又有实践,既懂技术又懂管理。

    但与当今许多握有国际名校学位的职业经理人不同,杨滨从未出国镀过金,从未出国任过职,他是以一个地道的本土经理人身份一步步迈入国际顶级跨国企业的高层殿堂的。

    告别SAP,一切按计划进行

    杨滨的新公司,美国寰通商务科技公司,座落在上海平江路的三航大厦。从公司的会议室可以俯瞰一个绿色的环形花园,在细雨迷蒙中带给人心旷神怡的感觉。在生活中,赶路的人常常没有时间看风景,因而缺了一份从容与适意;看风景的人常常无需赶路,因而少了一份紧迫与热切。倘能在赶路之余,挤出一点闲暇看看风景,或许是许多人求之不得的一大乐事!不管是离开微软的高群耀,离开康柏的李金水,还是离开SAP的杨滨,可能都属于同一种人:大部分时间在匆匆赶路,偶尔停下来看看风景,马上又会继续赶路了。

    杨滨2001年年底低调离开了世界第三大软件企业SAP。还在任SAP华南区总经理的时候,当时SAP的北方市场不太理想,他答应帮助带一带北方市场,所以担任北方区总经理有很大程度的帮忙性质。杨滨在SAP北方区总经理的职位上如约干了一年,然后按照自己当初的设想离开。

    他目前以合伙人的身份执掌的寰通商务科技是一家经营供应链软件的美国硅谷公司,掌握世界领先的技术,其业务领域又与SAP的主营业务ERP具有连续性。“ERP主要是解决企业自身内部的管理问题,而供应链涉及到企业和企业之间的竞争。今后这种竞争不再是单个企业与单个企业的竞争,而是这个企业的供应链与那个企业的供应链之间的竞争。”杨滨看好这个市场。他的目标是把寰通科技做成中国市场上的第一,并且使之真正成为一个国际化的公司。

    外企,终究不是我们的家

    谈到近来一些著名跨国公司的中方高级经理人离职的现象,杨滨认为:他们离开外企的原因多种多样,有些人可能是承受了一些压力,涉及公司政治;但大部分人是因为想去实现未曾实现的理想。人们向外企聚集,又从外企出来,这种流动是正常和自然的。

    从经理人自身来看,大部分经理人不会把外企真正作为一个长远发展的地方,在进外企的时候就想到了自己有一天会离开。他们把外企作为一个打工和学习的地方,而学习和锻炼总会结束。之后,他们希望有一个更大的空间来发展自我,来把学到的东西加以运用。

    从大的环境来看,国企、民企和像寰通这样新兴的想在中国发展业务的国际性企业,需要这些从外企出来的经理人。这些经理人具有一些特长,比如熟悉本地市场,熟悉本地员工的特点;经过外企多年的培养,掌握了国际化大公司的运作方法。这些优势,总的来说,就是本地优势与国际优势相结合的一种跨国界的优势。

    四种后续选择,都是挑战

    通常,我们假设一个离开外企高级职位的中国经理人会有四种选择:前三种选择是去国企,去民企,或去另一个外企;第四种选择是自己创业。杨滨认为:不管哪一种选择,都是巨大的挑战。

    现在可供职业经理人发挥的空间非常广阔。职业经理人总是希望提升企业的管理水平,提高速度和效率。如果是在国企,由于固有的强烈的企业文化,以及激励机制的问题,做这些事会比较困难。可能民企现在对职业经理人的需求量最大,而且经营环境方面也比国企好些,但也存在着制度不完善、授权不充分、缺少信用保证的问题。即便是外企之间,不同的公司也还有不同的文化。

    因此。在杨滨看来,职业经理人不管进入哪种类型的企业,必须解决的是适应该企业文化的问题。其实有没有权力只是表相,甚至业绩和能力的证明也不是最重要的,最核心的东西在于经理人能不能融入这个企业的文化,能不能适合这个土壤。

    所以,作为职业经理人,必须有足够的耐心去证明自己和等待认可,不能太过理想化,因为不存在理想的环境。否则,到任何企业都会碰壁。你会发现“这个企业跟我想象当中的不一样。我过来是做总经理,所有的财权、人权都应该交给我”。其实这需要一个逐步的过程。

    再拿创业来说,中国人比较信奉“宁为鸡首,不为牛后”。但从外企出来的人,弱点和优点一样明显。比如他们大多没有经历过创业的过程,大部分人是在别人已经设定好的框架内做一些日常的管理。创业,则是建立一个体系,而管理是操作一个体系。两者是完全不同的。从这一点来看,选择创业是一个很大的挑战。创业成功的人并不多。拿前一段网络热潮中纷纷涌向.com的人来说,绝大多数遭到了失败。其中,企业的业务模式当然是一个原因,另一个原因就是这些人本身的创业能力不足。与日常管理相比,创业要求的综合能力无疑更高。

    既不是创业,也不是守业

    对于创业者来说,冒险精神、追求新鲜事物、灵活性、勇气、热情、感染力,这些都可能成为成功的条件。白手起家的创业要求有很强的市场开拓能力和敏感度,以及很强的寻找资源和整合资源的能力。

    但创业成功以后,由创业到守业的转换是非常困难的。一旦企业找到自己的定位,有了自己的市场空间以后,就需要把这些成果固化下来。这时企业就进入了另外一个阶段,需要在灵活性和可控性之间找到一个平衡。杨滨曾经给包括爱多、乐百氏这样的一些广东民营企业做过咨询,发现大部分广东企业是在这个平衡点上出了问题。广东企业具有创业精神和灵活度,使得它们在前期发展起来了。但只有很少的创业企业能够成功过渡到稳定的状态,因为它们缺少一些更加系统化的、科学的管理方法。而经理人的角色就是要把企业从一种非常动荡和灵活的状态带入一种稳定的状态,他更多要考虑的是企业的风险和内部管理问题。

    杨滨认为自己在寰通科技的工作具有更多创业的性质,因为要从搭框架开始做起。虽然此前已有人做了部分工作,但公司仍处在创业阶段,需要他把公司带上去。这要求他既有较强的适应能力,去适应已有的东西,又要有很强的开拓能力。这与白手起家的创业又有不同。

    缺乏文化适应力,经理人的软肋

    尽管国企、民企和国际型企业对经理人存在大量需求,但企业对经理人的希望同经理人对企业的希望之间存在明显的落差,双方的心理准备都不足,造成企业和经理人的合作多以两败俱伤告终。前一段谈论较多的是宝洁一位前副总裁到了微软以后,最终被排挤出来的事情。这种情况在所有企业里都会发生。

    从职业经理人来讲,必须作好充分的准备:怎么去进入一个管理和文化都已经成型的企业。心理和能力上的准备都是非常必要的。杨滨发现,中国现在这些外企的职业经理人,对这些问题还考虑得不多。他当初从Symix进入SAP的时候,已经是Symix的中国区总裁兼首席代表。而他刚进SAP时的职位只是财务顾问,在他上面还有很多经理,因此在心态上需要作很多调整。首先第一步是要能够在这个土壤中生存下来,适应这个环境。只有适应了这个环境才能去改造它。很多人可能想“我过去就要去改造它”,这当然是不会成功的。“很多人在接受你之前,是不会信任你或听从你的。”(相关内容参见本期76页“连韦尔奇都不敢碰的雷区……”)

    除去心态的调整以外,经理人从原有的企业进入一个新企业时,必须增强自己的适应能力。全世界的经理人普遍缺乏这种能力。全球现在CEO的生命周期越来越短。原因之一就是很多人还没有适应这个企业,就被赶出来了。在水土不服时,能力当然发挥不出来。

   超越行业,才是“职业经理人”

    尽管杨滨更喜欢创业,但他还是把自己定位于职业经理人,而且称自己是一个不太称职的职业经理人。为什么?首先作为中国第一代的职业经理人(没人作过定义,但杨滨们确实是最早进入外企的一批人),大部分时间在缴学费。但杨滨相信自己这一代的思考能够带给第二代的职业经理人,使他们获益。另外,这一代的经理人还具有较强的行业特点。杨滨自己一直是在与企业应用有关的软件公司发展。在今天的中国几乎还没有见到真正跨行业的职业经理人。而在国外,做管理不一定要有行业的界限。职业经理人的价值,在于能利用自己的职业能力,适应任何环境,发挥才能,解决问题。如果只能适应一种或几种特殊的环境,比如只能呆在IBM或HP,一离开就会“死”掉,这种人不能叫职业经理人,只能叫IBM或HP的经理人。管理的工作对象是人,经理人的工作无外乎是找到合适的人,把他们合理有效地组织起来,管理他们工作的过程,评估他们工作的结果,给予他们适当的激励。从这个角度来看,IBM的郭士纳可以称为真正的职业经理人,而中国的职业经理人还不够格。

    喜爱挑战,看淡成功

    杨滨的办公桌上有两幅艺术摄影照片,都是杨滨非常喜爱的。一幅的主题是“领导”,另一幅的主题是“成功”。

    在题为“领导”的画面上,一只苍鹰在海天之间骄傲地展翅飞翔。杨滨解释说:“领导者不是一群鸟,而是一只鹰。他有时候会比较孤独,但他会不断奋斗。”在题为“成功”的画面上,一只小船整装待发,喻示“成功不是一个个终点,而是一段段过程”。杨滨这样评价自己:

    喜爱挑战,看淡成功,重视过程,善于学习。
我的就是我滴!
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