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唐骏四处演讲,吹嘘不止,更像一名‘演员’

被改写的历史
微软的十年经历,成了唐骏取之不竭的宝藏。之后,无论是在盛大还是新华都,唐骏言必称微软以及他与比尔·盖茨的“交情”。
凭着“交情”,唐骏带领盛大冲上纳斯达克,四年后新华都花10亿元转会费请唐骏去任职。“中国第一职业经理人”的标杆瞬间被立起。唐骏不断将自己“神化”,但事实上,“不少历史被改写了”。
“其实微软中国区总裁这个头衔属于‘雷声大雨点小’,唐骏在微软并不如他自己所说的那么光鲜,更多的是他利用了微软的光环效应为自己做宣传。”唐骏的朋友直言不讳地告诉时代周报记者。众所周知,IT外企在中国的架构以矩阵管理为主。这其中,纵向管理为主,横向管理为辅。而这时的微软中国,横向管理非常弱,因为中国区的管理层级在整个微软并不高。
“微软中国真正的变革是在陈永正上任之后,”据一位前微软资深高管介绍,唐骏当时在微软中国的位置,相当于销售总监,“唐骏当时汇报给大中国区,再报亚太区,然后报总部,而之后的微软中国CEO陈永正则是直接汇报总部,这其中的差别非常大。”
唐骏负责中国区销售,但这个能力并不被认可。“唐骏在微软是从技术起家,与销售有很大区别,这是两码事。唐骏在微软‘销售总监’位置上也只有十七八个月,这其间,微软中国销售额度有上涨,但涨得不多。”前述微软资深高管表示,“唐骏之所以离开,其实是‘被’离开,因为他没站住脚,业绩不行。”唐骏离开之后,他的位置换了个人,“一下子业绩涨了上来”。
“微软也是念旧的,毕竟他为微软作出过贡献,而且又是微软让唐骏离开的,还是答应了他的条件,给他个面子。”原微软资深高管表示。离开时,微软给了唐骏“荣誉中国总裁”这个头衔。但这个头衔,后来在唐骏嘴里变成了“终身荣誉总裁”。
带着“微软终身荣誉总裁”的称号离开微软的第六天,唐骏宣布加盟盛大网络发展有限公司(下称盛大)出任CEO。
在去年5月的一档《非常说名》节目中,唐骏说,盛大路演时,台下坐着的那些美国人对盛大并不看好,“不就是一个中国做网游的公司嘛”。这时,唐骏有点急了,他说:“你们认可比尔·盖茨吧,比尔·盖茨认可谁呢?那就是我。”唐骏说,他把在微软的经历搬出来,华尔街认可了,盛大冲上了纳斯达克。
“其实盛大没有唐骏,一样可以在纳斯达克上市。”一位熟识唐骏和陈天桥的业内人士告诉时代周报记者,“盛大当时的业绩非常好,陈天桥和夫人在创办盛大前曾任职于金信信托,金信是当时的牛庄之一,他们可能比唐骏更熟悉资本运作。”
“请唐骏来,更多的是出于路演因素。陈天桥身体一直不好,不能太累,而路演的体力消耗极大,陈天桥需要一个出面的人。而唐骏的海外留学经历、微软中国总裁以及他在美国的创业经历非常适合用以说服美国人。”前述业内人士表示。
作为盛大总裁,唐骏“将全面负责公司运营与管理”,然而唐骏在盛大的四年更像一名公关经理:接受媒体采访、宣传盛大品牌、包装盛大形象……
一位已离职的盛大某部门总监向时代周报记者透露了一个细节:“我在盛大2年,从来没有收到过一封唐骏的邮件,倒是每周都能收到陈天桥的邮件。”作为盛大的总裁,连总部部门负责人都不进行沟通,让人不得不怀疑他是否不管任何运营的事情。无独有偶,新华都福州总部的工作人员也告诉时代周报记者,他们并不清楚现任总裁唐骏在新华都到底负责什么,更多的是通过媒体知道这个“被架空的总裁”。
“他喜欢在自己的成就前加上一个‘第一’,第一个发明某物、第一个引领某理念等等。其实很多时候只是一件很小的事。”这位已离开盛大的唐骏前同事直言,“唐骏式作秀”曾引起不少同事的反感,唐骏给他们留下了喜欢“吹”的印象,“他太虚了。”
职业经理人之困
唐骏是中国大陆土生土长的职业经理人,“坐上微软中国区总裁的位置非常不容易,应该支持。”一位微软资深人士认为,唐到处演讲,当自己是青年导师,因为根本不是这么回事。在这位资深人士看来,在外企,一个人的作用是有限的,“有些事实并不真实,已经超过了唐骏本人真实的影响力”。
前述微软资深人士认为,职业经理人有其该有的职业操守,这是不成文的基本规则。比如,唐骏面对媒体时,他更习惯让目光聚焦在自己身上,而陈永正以及微软现任大中国区总裁梁念坚,则是让公众目光聚焦在微软身上,这才是职业经理人应该有的操守。
据一位业内朋友介绍,他曾收到过唐骏寄来的中秋月饼,“盒子封面上写着热情洋溢的祝福,落款只有唐骏,找不到任何有关‘新华都’的字样。”
“唐骏之所以有那么多时间面对媒体,做自我宣传,其实是因为公司业务他插不上。”上海一位了解盛大公司的IT人士告诉时代周报记者,“盛大和新华都都是民营企业,民营企业一直没有把‘职业经理人’当自己人来看,更多的是门面作用。”
“盛大是典型的民营家族企业。当时主要由陈天桥夫妇和陈的弟弟主管,公司的高层都是陈天桥在复旦大学学生会时的兄弟,革命感情很深,唐骏当时根本插不进手;而唐本身对游戏行业并无经验,也不容易插手。之所以唐在盛大呆了四年,是因为他必须呆四年,否则股权就无法解禁。”前述人士说。
“国内民企大多是一两个老板领着一帮老员工打拼起来,他们把企业看成自己的孩子,从心态上来说,作为父母的自然舍不得、也很难放心将孩子交给‘保姆’看管。”任仕达人力资源(中国)市场总监朱宁向时代周报记者解释职业经理人难以真正融入民企的原因。从实际效果来看,职业经理人对民企水土不服的案例比比皆是,“这共同造就了民企和职业经理人之间互不信任的一种局面。”
“职业经理人在民企中的生存空间,从时间上、空间上都受到了压缩,活得并不轻松。”朱宁说,“作为空降兵的职业经理人常常被赋予了英雄的角色,特别是在民企。老板们希望职业经理人的到来能起到立竿见影的效果,甚至让企业脱胎换骨、起死回生。这直接就表现为‘短期内对业绩的高要求’上。此外,中国的民企多为一两个人说了算的家族式企业(老板多为创始人,权威很明显),集权式管理由来已久。老板把职业经理人请来,本质上就需要分权,但老板却又不敢或难以真正放权。”
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