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周力:走出“玻璃屋顶”的房间

一些并非卓尔不凡的特点放在周力身上怎么就与众不同了呢?答案只有一个:外企给了他一副翅膀,民企给了他栖息的枝头。

    周力讲话的速度很快,而且条理清楚。如果你知道这样清晰而快速的语流出自一个学了十年计算机和数学的脑子,就一点也不会感到奇怪了。一个小时的谈话以后,我还得到关于周力的几个印象:冷静、理智、踏实。这些并非卓尔不凡的特点放在周力身上怎么就与众不同了呢?答案只有一个:外企给了他一副翅膀,而民企给了他栖息的枝头。

    外企生涯:随“维纳斯”之殇而止

    周力是名副其实的“海归”派,而且和很多IT界经理人一样,具有很强的技术背景。他在攻读计算机科学博士学位期间加盟美国微软,一干就是九年。他的第一份工作是软件工程师,曾经参与Windows 95的开发。1999年,他作为维纳斯项目的技术负责人被派往微软中国公司。由于众所周知的原因,引起国人轩然大波的维纳斯项目无疾而终。2000年底,周力因其长期在跨国公司工作的经验和深厚的计算机技术背景而被北京恒基伟业电子产品有限公司聘为主管产品、技术与研发的副总裁,从而实现了从项目经理到高级经理的跨越。这也许就是因祸得福。

    作为曾经的外企人,周力深感当前外企中国籍高级经理人的离职是客观形势和个人选择共同作用的结果。

    外企经理人的压力:面临虚幻的期望

    与高群耀同处IT行业的周力,对于当前外企中国经理人处境的看法也是不谋而合:由于中国市场很热,导致外企领导人误认为自己在中国的业务应该增长很快,但实际情况与他们的想象有相当距离。周力认为主要原因有三个:一是外企的领导人根本不了解中国,对中国的了解仅限于媒体报道。二是中国本土企业正在崛起,它们尽管与外企还有较大差距,但早已不似当年IBM、AST独霸中国市场时那般弱小。三是外企在境外的管理经验,由于中国团队平均能力上的差距,拿到中国实行的效果不好。

    然而,如果外企领导人只看到中国巨大的市场潜力,而看不到以上三种因素,就会把问题都归咎于经理人工作不力。

    外企经理人的束缚:头悬玻璃屋顶

    周力毫不讳言外企中国公司总经理的位置难坐,尤其是销售类公司的总经理,几乎很难干长。他把坐在这样位置上的人形象地称为“热锅上的蚂蚁”。

    一方面,这些经理人的业绩往往难以达到总部的预期,容易失去欢心。另一方面,他们的发展也受到玻璃屋顶(glass ceiling)的限制。所谓“玻璃屋顶”,即看不见的障碍。就好比一个人站在一间屋子里,抬头看见天空很高远,就幻想自己可以尽可能地升高,可是刚刚升起来没多久,头却碰到了透明的天花板。要想升得更高,只有离开这间屋子,到外面的世界去。对于外企的中国人来讲,由于语言、文化的原因,国家级经理的位置差不多就是玻璃屋顶。要超越这条看不见的停止线,他(她)会选择换一个环境,以获取更大的发展空间。

    外企经理人的财富:眼界和规则

    在外企干过的人,有两样最可宝贵的财富:眼界和规则。与没在外企工作过的人相比,这些人并非更聪明或能力更强,而是他们眼界更开阔,做事更规范。周力举了几个小例子:

    公司要设计一个新方案,他只需告诉下属“我曾经见过……”,下属很快就能拿出一份设计得很漂亮的方案。他们非常聪明,但在获得这样的启发之前,他们可能不知道有这样的事情,也不可能想到。外企的规则使得它们的效率大大提高。这种规则首先体现在严谨性。在外企,工作约会可能提前一个月就订好,比如某月某日几点在某地见面。而中国企业的随意性很大:这样设计行不行?先做着看吧。……这种到时候再说的心态使得中国企业在团队开发时的总体效率大大低于外国企业。规则还意味着事先规划,详细设计,按步骤行事,保留完整的文档记录。做到事先规划和详细设计,就不会出现事后纠错的时间比干工作的时间还长的现象。保留完整的文档记录,可以避免操作的随意性,也不至于造成核心员工离职后企业知识系统的损失。按步骤行事,有助于确保过程的可控性和可靠性。

    国企和民企正是看中了前外企经理人这些耳濡目染的东西,希望他们用这些东西给自己的企业带来新的面貌。然而,他们在抱有这样的希望时,也许会犯与那些一厢情愿的外企领导人同样的错误。

    未来的出路:加入中国人的“外企”

    周力认为,离开外企的中国经理人可以有五种选择。除了通常可以想到的去创业、去国企、去民企、去外企这四种选择之外,他认为还有第五种选择,即去“海归”派创立的公司。这类公司名义上是外企,比如大家知道的亚信、Ut Starcom都是在美国注册并上市的公司,但这类公司的核心管理层全部是中国的留学生,公司在中国运作,人员也是中国人。

    “大部分外企出来的人会走其中的三条路:一是自己创业,二是去别的外企,三是去‘海归’派创立的公司。”选择创业的一个原因是,这些人大多与投资银行、风险投资有过接触,在这些机构中拥有良好的信誉,因而可以找到合适的项目,自己来做;选择去一家外企,在企业文化和管理上较去国企和民企更易适应;而去“海归”派创立的公司,既能体会外企管理的一贯性,又无语言、文化上的障碍,也不失为一个好的选择。

    投身本土企业:那需要太多的勇气

    周力认为:“从外企出来的人,选择去国企和民企的会是少数,因为需要非常大的勇气。”最大的障碍在于,国企和民企所能提供的环境可能与原来的外企有天壤之别,体现在管理方式、企业文化和薪资待遇方面。对企业文化和管理方式的迥异,需要充分的心理准备和相当一段时间的适应过程。

    一般国企和民企找外企的经理人,是希望此人把外企的一套管理方法在新的企业里发扬光大。但外来者与原来者好像新、旧两根杠杆,一个人的新杠杆不一定撬得动人多的旧杠杆,还很有可能被旧杠杆扳倒了(如果是新经理带一班人马过去,情况可能会好得多)。而众所周知,外企待遇高于民企和国企,一般来讲要至少高出一倍。如果一个民企或国企的领导人愿意付出高于同等职位一倍的工资去找一位前外企的经理人,那么可想而知这个企业对这位新经理的期望值会有多高,经理的压力会有多大!在这样的情况下,如果到任前双方没有调整彼此的期望值、缺乏充分的沟通和共识,则这种期望和压力很可能会导致日后的不欢而散。

    专家型经理人:照样打出一片天

    与那些整日坐在电脑前与一行行程序打交道的“独行侠”相比,周力声称自己不是典型的工程师,有点不甘寂寞,喜欢与人保持较多接触。他后来走上管理道路概源于此。

    周力坦陈自己并不适合从头创业:“如果把50%的精力放在与专长无关的事情上,会很烦”。他比较喜欢那种已经具有一定规模、又引入了新的战略方向,可以让自己一展所长的企业。因为这个阶段的企业既摆脱了最初的无序状态,又仍处在一个上升期,有较大的灵活度和发展空间。
我的就是我滴!
但周力认为自己不是真正的职业经理人,而只能算是专家型的经理人。如同杨滨所理解的,职业经理人使用的是一种跨行业的通用能力。而周力之所以把自己归入专家型经理人,与其所处行业和自身定位是分不开的。周力把自己的职业道路划定在软件、计算机硬件、无线通信产品和电子类产品的高科技公司。这是他既熟悉又喜爱的领域。他半开玩笑地说:自己是少数从事着喜爱的工作并能一步步尝到成功喜悦的幸运儿。作为分管技术的副总,他现在的职务相当于CTO(首席技术官)。当然,周力也不排除将来如果有合适的机会,他会成为掌握全局的人。

    入世:外企中国经理人的利好

    在周力看来,一个不容置疑的事实是,中国企业中具有通用能力的职业经理人少而又少。即便少数人具有这种能力,也很难说出自己最擅长什么。这是中国职业经理人与外国职业经理人最大的不同。

    但中国经理人的差距也同时意味着他们的成长具有广阔的空间。周力特别提到,中国加入世界贸易组织,对于经理人,特别是那些有志于加入国企和民企的人,是一个特大的利好。因为市场的开放意味着全面竞争的加剧。人们不再满足于产品的功能,而开始关注服务的品质。这势必加速企业的转型。高品质的服务不再是过去的产品和成本概念,而是为顾客提供一揽子有价值的体验。先进的管理理念和方法在为顾客提供高品质服务的过程中一定会发挥应有的作用。这意味着那些曾经效力于外企的经理人将有极大的用武之地。


抬头猜想“空降师”

    不是外企的,就是我们的?

    在我们认准人才必将“源源不断”地流向外企而惊呼顿足之际,我们忽然发现,原来许多外企职业经理人并没有把外企当作终身的归宿,而仅仅是一次MBA的实习再教育——学习和锻炼而已!他们真正的志向还是在中国!

    这下,国内企业似乎有足够的理由为这意想不到的收获而振奋……然而,这些职业经理人走出外企豪门之后,却在对他们翘首以待的民企和国企门前绕了一个弯,然后径直走向由另一群外企职业经理人所开的小店,去印证物以类聚的道理去了。这就是说,如此一支既有国际化企业的先进运作经验,又有根深蒂固的中国情结的高素质管理队伍,即使在离开外企之后,仍然以散兵游勇的状态游离于大多数中国本土企业之外,不能为我们所用!这种由无望而希望,再由希望而绝望的打击,仿佛夜晚两艘擦肩而过的驳船,本来以为相距越来越近,然而在接近的一瞬间却又远离而去、踪迹全无,不能不令人扼腕和痛心。

    经理人与企业,陷于鸡与蛋之困?

    三位曾任职于跨国企业的中方职业经理人,可以说代表了中国职业经理人中顶尖的一群。如果我们抱怨国产经理人还不够职业,那么他们则可谓货真价实。因此他们所面临的问题,应该是整个中国职业经理人群体所共同的,只不过或是现在,或是将来;因此他们所面临的问题,也应该最为我们所关注。

   企业家和职业经理人就像是一对欢喜冤家:今天刚欢天喜地地结婚,转天就吵吵闹闹地离婚。他们吵闹和分手的原因也与恋人之间格外相似——要么互不容忍,相互指责;——要么共同声讨周围环境和体制。

    而这种“战例”经得多了,双方便都产生了畏惧情绪:企业家觉得经理人都不够职业,轻易不敢用;而企业家信得过的外企职业经理人,又觉得国内企业的经营平台不堪忍受。于是,职业经理人与国内企业的关系就仿佛陷入了一个“鸡生蛋,还是蛋生鸡”的无解怪圈:一方面,国内企业希望职业经理人来规范企业;另一方面,职业经理人是等企业规范好了我再来。那么企业由不规范走向规范,到底是谁的事?双方不约而同都把希望寄托在对方或环境的改变上。

    为什么是“空降兵”,而不是“空降师”?

    之所以产生这样的现象,有些原因当真是体制上的,有些则确实是心态和思路上的。我们抛开宏观经营环境不谈,职业经理人和企业要实现有效而愉快的合作,都有必要在思路上作出调整。

    现在职业经理人与企业的合作模式是:一个经理人被企业老板重金聘去,美名曰:空降兵。一个雄心万丈,一个望眼欲穿。于是经理人挽起了袖子准备大干,企业主则抱起了胳膊坐等收金。接着经理人愕然发现,全企业都是自己的“敌人”,上至老板,下至员工,哪怕办一点事都得大费唾沫,即便唾沫用尽还不见得能办;而老板则愤怒地发现,这个打工仔居然管到老子头上来了!而且我给你这么高的薪水,你理应马上给我回报。好,咱们年终业绩上见!结果可想而知:经理人不堪受重负(重缚),企业家难忍打水漂。

    这时,焦头烂额的双方为什么不从其它领域获得些灵感呢?就拿刚刚落幕的韩日世界杯来说,我们就应有收获。企业好比是一只球队,职业经理人就好比是外籍教练。而我们发现:很多成功的教练并不是孤身一人的,而是“随身携带”一个教练班子,同来同去,各司其职。与球队谈判的时候,总有一条:“我去可以,条件是我必须带上我的助手。”这与经理人单枪匹马的孤军深入很是不同。

    为什么?因为大多数情况下,一个人要想改变一个群体,实在太难了!而如果多几个战友,则情况会大不相同:教练有了新想法,身边就有人给你贯彻;教练有了新困难,身边就有人替你分担;教练身边有了“异己”,身边就有人去说服教育,再不行就联合起来让他走人!集体的力量是不可低估的,共同的语言是无价的,这不论是对你要改造的对象,还是你自己,都是至关重要的。这也可算是一种“规模效应”。

    那么独闯江湖的米卢呢?他的神奇是因为他有超人的适应能力,而这却是绝大多数人都不具备的,包括我们头顶光环的职业经理人!

    因此回过头来,我们可以预想一下:如果这些从外企出来的职业经理人,也组成一个小团队,而不是一个人;如果我们的企业有足够的胸怀和魄力,允许经理人成组地进入,结果会不会带来意外的惊喜呢?为什么我们不能尝试一下“空降师”?
我的就是我滴!
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